整合的三层楼

新希望之误,在于误读了相关多元化业务整合的三个层次,而非误读了快速消费工业在纵向上的关联价值

在刘永好的规划中,饲料、奶制品和零售卖场构成了一个快速消费工业链。如果能够打通这个链条,则意味着至少获得了一种地缘垄断经济利益:从饲料到奶源再到分配终端,都有我的队伍,一个孤立的乳业外来户怎么可能在我的地盘上站住脚？这是一个看似天衣无缝的计划,这件灿烂的“天衣”的缝制过程却是难于上青天。

其实,新希望的产业链整合思路从理论上看并没有什么不合理之处,新希望之误在于误读了相关多元化业务整合的三个层次。

业务整合的基本功是物理整合,基本公式是1+1=2。物理整合是业务上的合并同类项,资产加资产,负债加负债,权益加权益。好比是每个人扛50公斤,两人合起来就可以抬100公斤。这种阿拉伯数字的物理叠加,是许多公司成为世界500强、中国500强之所以形成的简单公开的秘密。然而,物理整合往往没有太多协同价值可言,但却是创造协同价值的物质基础。试想,如果连业务上的同步走都无法实现,何来研发、采购以及分销方面的成本节约和流程整合？

业务整合的深化是化学整合,基本公式是1+1＞2。完成业务上的合并同类项后,下一步要从一个统一实体的角度,重新安排业务和组织流程,这是一个化学反应过程。就像石墨与金刚石的分子相同,但分子的排序方式一经改变,软弱的石墨就变成了坚硬的金刚石。企业的化学整合要的就是这种效果,一条生产线在A企业原来的经营体系中可能一钱不值,但在A与B的联合体中,可能就会爆发出令人惊异的生产力。

业务整合的最高境界是生物整合,创造新生命,基本公式是1+1≈∞。化学整合还是局限在一次并购行为中,生物整合则把某次化学整合的成功经验,升华为企业的战略:以并购为武器,大量复制化学整合的成功经验,实现超常规发展。这方面的例子,内地有海尔,国外有思科,前者以“激活休克鱼”理论闻名于世,后者则通过不断收购新兴的网络技术公司,把整个硅谷都当成了自己的研发基地。

无论是进军乳制品和零售终端,还是打造快速消费产业链,新希望都是在没有完成物理整合的情况下,希求化学整合效应。新希望过于迷信自己在饲料行业上的成功经验,认为乳业和零售业也可以照章办理。但是,饲料行业大体是一个同质化市场,乳制品的专业细分程度要高得多,而零售业的地域区隔、业态差异则更为显著。

从一开始就想用相同的经营手段,把三类不同的行业定义在一个业务链上,新希望犯了冒进的战略错误。放下自己在饲料行业成功的包袱,踏踏实实做好新产业的物理整合,在此基础上谋求化学整合的效果,也许是新希望此番多元化探索获得的惟一精神财富。毕竟,这是一家朝气蓬勃的企业,来日方长,愿新希望在新的相关多元化旅途中走好。