光明扩张迷局

区域型企业扩张，做强才能做大。

并购扩张很容易，整合很难。王佳芬时代，光明一度以“轻资产策略”在全国大举并购扩张，却因为经营整合问题而连年亏损。

尽管2008年亏损2.86亿元，2009年才实现扭亏为盈，但2009年初，一向固守新鲜奶阵地的光明，战略目标已由“聚焦新鲜”转向“聚焦乳业，做强新鲜，突破常温(常温奶)，实现百亿(年销售)”的目标。并宣布开辟“第二华东”战线，重点攻坚南京、合肥、郑州、成都四大区域。光明的急速扩张，是否会走到重规模不重整合的老路上来?

带着“金手铐”急速奔跑

一方面，三聚氰胺危机后，光明如果不能迅速扩张，与蒙牛、伊利竞争，迅速填补三鹿等品牌倒下遗留的市场空间，未来将丧失市场话语权。

另一方面，从公司治理的角度看，2010年一季度，光明乳业获得了上海国企股权激励改革试点第一单，将向光明各管理层的105人授予不超过869.53万股的限制性股票，但戴上“金手铐”的条件或许显得苛刻，限制性股票第一个解锁期的业绩条件要求2010年、2011年营业总收入分别不低于94.80亿元和113.76亿元。2010年上半年光明乳业实现合并营业收入43.27亿元，未完成全年过半营收目标，且营业利润大幅下滑26％。而且在2010年，光明乳业对马桥光明乳业工业园和天津光明梦得乳品有限公司的建设投资总额达到34.68亿元，投资回收期在6～8年左右，这些费用如果逐年摊销，将会影响到当期的业绩。要达到行权的业绩条件，只能通过外延式并购扩张，向规模要收入和利润。

被“金手铐”和激烈的行业竞争双重绑架，光明的规模化扩张再现端倪，2009年5月，郭本恒曾表示考虑收购一些强势的二线品牌，在业内人士看来，光明跑马圈地的冲动和速度可能要远远大于财务报表上的数据：3年前常温奶渠道仅为12万个，截至2009年已增长至35万个有效网点，渠道布局已下沉至二、三级市场和乡镇。

光明整合之痛

伴随着规模化的扩张。光明并非不重视整合。郭本恒拆除了麦肯锡此前为光明设计的矩阵式管理架构，从常温奶开始设立五大地区的事业部制，管理层次扁平化；以千分式标准化管理，深化“奶源革命”和“工厂革命”，并引入WCM(世界级制造)管理系统。

技术是管理的手段，但不是灵魂，有效的整合对内离不开管理人才和公司文化的协同，对外则是品牌定位的协同，这恰恰是光明此前扩张滑铁卢的两个剧痛点。王佳芬时代，麦肯锡帮助制定了“轻资产扩张策略”，后来这被普遍认为是导致光明对并购企业失去控制的罪魁祸首，郑州山盟“回罐奶”事件和江西英雄乳业的三聚氰胺危机成为整合失利的最后两根稻草。

轻资产扩张本身不存在对错，人才与文化才是掣肘整合的重要因素。2004年前后，王佳芬引入的空降兵因不适应国企的公司文化，纷纷离开，使得光明在整合收购企业和全国市场时，缺乏优秀的核心人才来建立一套真正的市场化运营能力。郭本恒上任后光明的人才战略趋于保守，公司现在的几位重要的高管均从光明体系内部提拔而来，鲜有外来职业经理人。

2010年伊始，光明乳业的控股股东光明食品集团吹响了并购扩张的号角，旗下企业纷纷发力，圈地扩张。2010年7月，光明乳业快速出手，斥资3.82亿元控股新西兰五大独立牛奶生产商之一的Synlait Milk公司。这是中国乳业首次实施海外并购，此宗并购对于光明突破奶源瓶颈、拓展配方奶粉市场具有重要的战略价值。然而光明可能会面临一个巨大的窘境：高管团队中缺乏国际化运营人才，对最近并购来的新西兰Synlait乳业公司难以实施有效的协同管理。

从某种意义上说，人才和文化上的冲突折射国有企业从事食品经营有“先天不足”，原因在于：食品是高度市场化的产业，经营管理必须是市场导向，“唯实(市场)不唯上(领导)”。然而由于众所周知的原因，很多大型国有食品企业，产品市场上“硝烟弥漫”，办公楼内却“文山会海”，体制和机制的内在冲突在很大程度上制约了国有食品企业的市场化发展。

通常另一个掣肘整合的重要因素来自外部市场的拉力不足。光明此前的轻资产战略一个致命缺陷是它只解决了企业的内部问题，即如何控制、协调、管理以达至业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决一企业如何获取顾客?企业绩效的取得，发生在外部的顾客购买和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌和定位，无论企业短期内如何快速扩张，终不能达至稳定绩效。

光明现在立足华东再到全国一片光明，战略上由“聚焦新鲜”转向“聚焦乳业，做强新鲜，突破常温”，现在又决定发力奶粉市场，若在尚未做强时，进行超出自身市场基础能力的扩张，要警惕重蹈王佳芬时代的覆辙。