急救网络医院分站主要风险与策略

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【摘 要】文章通过介绍淮安市急救中心及急救网络医院分站（以下简称医院分站）基本情况、运行模式，结合2018年部分业务统计数据，对目前医院分站存在的急救装备、急救质量、转送医院、急救收费、服务态度、举证意识、急救运行等七个方面主要风险进行说明和分析，并提出发挥政府主导作用、一体化责任、同质化管理、规范化培训等策略，供同行讨论和借鉴。

【关键词】院前急救;急救网络医院;分站;运行风险;策略

【中图分类号】R197【文献标识码】B 【文章编号】1002-8714（2019）10-0298-01

现阶段，急救网络医院分站（以下简称医院分站）是院前急救体系重要组成部分，医院参与院前急救具有投入少、建设快、布点多等优势，但也存在管理和质量方面机制性的缺陷和风险。如何兴利除弊、充分发挥医院分站的职能是一个亟需解决的课题，笔者就此提出一些建设性的思路。

1 资料

1.1 基本情况

淮安市急救中心成立于1983年，承担市区120多万人口院前急救任务。2002年以来，市区先后有7家医院加入院前急救体系并建成8个急救分站、1个转运分站，目前中心依托急救网络医院建成1个“120”指挥中心、9个急救分站、2个转运分站主城区急救半径在2-3公里的院前急救网络。2018年中心救护出车21115台次、救护病人19225人次，其中急救网络医院分别占82.1%、81.8%;急救业务收入278.86万元，医院分站占57.3%;各类急救投诉26起，其中医院分站23起，占88.5%，见表1。

1.2 运行模式

医院分站经卫生行政主管部门批准设立并纳入院前急救网络体系规划，行政隶属于医院，站长由乙方聘任，对内属医院内设机构，对外属市急救中心分设机构。市急救中心与各医院签订协议，硬件建设、日常人财物管理主要由医院负责;中心负责统一调度、质控督导、岗前培训，提供急救收费发票、医疗文本、急救服装、急救医用消耗以及通讯设施等，并积极争取政策，加强分站院前急救基础建设。

2 主要风险与原因分析

2.1.急救装备不完善

医院分站建设初期较完善，但运行一段时间后普遍存在不同程度装备不足问题，表现在：分站车辆老化，发生途中抛锚、车门失灵、医疗舱断电等情况;设备缺失或老化，监护、气道管理、呼吸支持、创伤救治功能不足;存在药材缺失、数量不足、过期失效情况。

2.2 急救质量不达标

2.2.1 急救出车反应慢

中心2018年调度指挥系统统计急救出车反应时间数据，见表2，医院分站三分钟以上急救出车反应时间明显较多，与中心相比有统计学上显著差异。

2.2.2 急救处置不规范

中心2018年统计医院分站急救处置率不足60%，适宜病例静脉开通率仅2.93%，创伤救治常规技术运用不充分;心肺复苏高级气道建立、药物应用等极少开展。

2.3 转送医院不合理

医院分站在患者后送医院环节中未严格按“就近就急、专科能力、兼顾患者意愿”的原则执行，导致投诉较多，医院间矛盾也较突出。

2.4.服务态度不佳

急救人员服务临时观念普遍存在，岗位服务意识不强，普遍存在“生、冷、硬”现象，与患方沟通不足，易引发纠纷投诉。

2.5 举证意识不强

存在以下现象：急救病历书写不规范、不及时，甚至病历缺失，急救死亡病历未附心电记录;急救执法记录仪不使用、未全程使用、保存不及时;急救出车车载信息反馈不及时，甚至缺失，见表3;知情同意书项目缺失、未签字;医院交接不规范，交接单缺项、缺失等。

2.6 急救收费不规范

存在收费随意性，收费前未告知明细、多收、少收、不收较为普遍。

2.7 急救运行不稳定

医院分站因车辆、人员、自用等缘由请假暂停运行情况较多，个别医院分站因医院建设需要申请加入和退出急救体系比较随意。

2.8 原因分析

一是建设指导思想偏差，医院分站建站虽有行政規划要求，建站目的本质上为“拉病人”服务，有利益诉求;二是日常管理不到位，医院分站行政隶属于医院，管理上达不到一个内设科室的层面，缺乏综合的管理手段;三是急救人员责任意识不强，人员不稳定、流动性大，工作有怨气、惰性、执行力差，存在临时观念，缺乏职业认同和归属感;四是急救培训缺乏、专业素养不高，仅依赖中心岗前培训。

3 策略

院前急救属于公益性事业，需要政府、急救网络医院和急救中心、从业人员三方从坚守社会责任的高度履职尽责，共同推进医院分站的建设和良好运行，从而真正发挥急救体系应有的作用。无论何种院前急救模式，都必须做到：一是“保障”，即满足本地区日常急救、同等级突发事件应对及社会活动保障的需要;二是“规范”，即保证院前急救的内涵质量，以在最短的时间内让患者获得最有效的治疗并送往合适的医疗机构为终极目标[1]

3.1 发挥政府主导作用

一是资金和政策方面，继续加强院前急救的投入，对医院分站实行专项运行补贴，并考核发放，这方面我省苏州市的做法值得借鉴;制定提高院前急救从业人员绩效水平的激励政策;制定院内医务人员院前轮岗工作机制，并与职称晋升、下基层工作关联;着力推进医院“院前院内急救一体化”学科建设和工作机制。二是行政管理职能运用方面，急救中心对医院分站的管理实质上是一种间接管理，约束力相对有限，难以达到预期的管理效果[2]，卫生行政部门应切实承担起行业管理的主体责任，在规划建设、体系运行、行业监管等方面发挥行政管理职能。

3.2 一体化责任

严格明确急救网络医院对口支援院前急救的一体化责任，注重考量医院“公益性”，变被动执行为主观自觉。卫生行政部门应对院前急救工作完成情况纳入医院目标考核内容，并直接与管理层绩效挂钩;同时，要求急救网络医院相应对分站从业人员制定奖惩措施，与职称晋升、评优、绩效等挂钩。形成主体责任的压力传导和上下联动的良性运行机制，例如宿迁市公共医疗卫生救护中心通过单位和个人征信系统，成功地把网络医院和医护人员的院前医疗急救服务行为纳入单位和个人信用档案之中[3]，也是一种有成效的做法。

3.3 同质化管理

无论何种院前急救模式，院前急救内涵质量是核心，而同质化管理则是医院分站内涵质量的有效保证。因此着重做到以下几点：一是出台统一的管理制度、工作流程、质量考评细则;二是发挥质控中心平台作用，医政部门牵头、中心和各医院分站共同参与，组建高效的院前急救专业质控团队;三是运用信息化手段，达到质控工作的“精准”、“客观”、“常态”。

3.4 规范化培训

分站急救人员特别是医务人员流动性较大、素质参差不齐，加上院前急救岗位的特殊性，实施院前急救规范化培训十分必要。一是严格急救人员准入制，并建立规范化培训管理档案;二是培训的形式，做到“岗前与岗位并重”、“理论与实践同步”;三是培训内容，完善的培训教案须涵盖职业素养、专业知识、技能操作、应急处置、职业安全等方面内容，可引入或借鉴美国心脏协会（AHA）培训课程、“高级创伤生命支持”培训（ATLS）等国际急救培训模式。

参考文献

[1] 张海涛，吕传柱.2012年院前急救医学进展[J].中华急诊医学杂志，2013，22（1）：88.

[2] 舒静，张耀华，汪征兵.指挥型急救中心管理之困的探讨与对策[J].中国急救复苏与灾害医学杂志，2012，10（7）：960.

[3] 舒雪.民营网络急救分站在院前急救服务中利弊分析.[J].中华灾害救援医学，2018，11（6）：641.