军工企业混合所有制改革模式探讨

[摘要]党的十八届三中全会强调要允许更多的国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。国有资本投资项目允许非国有资本参股。军工企业是国有企业的重要组成部分。作为特殊类型的国企，军工企业在历次国企改革中处于相对滞后的位置。文章拟通过研究英国军工企业改革案例并结合实际情况为我国的军工企业混合所有制改革提供一些借鉴。

[关键词]军工企业；混合所有制；改革案例

[DOI]1013939/jcnkizgsc201801158

2015年8月，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《指导意见》），这是新时期指导和推进中国国企改革的纲领文件，以《指导意见》为基础，以若干文件为配套的“1+N”文件体系基本形成。2016年12月，中央经济工作会议强调：“混合所有制改革是国企改革的重要突破口，按完善公司治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，在电力、石油、铁路、民航、电信、军工等领域迈出实质性步伐。”在此之后，一些军工企业也出台了发展混合所有制改革的意见，以促进企业的进一步发展。混合所有制大致包括两个层次的含义：一方面是整个国民经济总体而言的所有制结构以及由此决定的社会经济基础；另一方面是企业个体而言的产权结构及相应的企业治理结构。文章研究的后者，即企业个体。

1当前军工企业发展混合所有制的意义

近年来，我国军工企业取得了长足的发展，很多企业完成了股份制改造，其中一些企业已经实现了上市。但是上市企业的法人治理结构并不完善，没有建立现代的企业制度。与此同时，军工企业仍然处于垄断地位，对外较为封闭，通过混合所有制的改革可以帮助企业完善法人治理结构，也可以引入社会资本，实现各种所有制资本的取长补短。

11完善法人治理结构，建立现代企业制度

随着2016年5月中国航空发动机集团有限公司的成立，我国形成了十二大军工集团，包括中国核工业集团公司、中国核工业建设集团公司、中国航空科技集团公司、中国航天科工集团、中国航空工业集团公司、中国船舶集团公司、中国船舶重工集团公司、中国兵器集团公司、中国兵器装备集团公司、中国电子科技集团公司、中国电子信息产业集团有限公司和中国航空发动机集团有限公司。

这些集团公司每一家都有若干个上市子公司，这表明了混合所有制发展取得了巨大成就。但是一家企业要成为一个名副其实的混合所有制企业，投资主体的多元化只是其中的一步，现代企业制度要求完善法人治理结构，这包括股东会、董事会、监事会等，这些都要依法产生，并发挥各自的职能。目前军工企业存在显著的“一股独大”的现象，即由于国有股占比过高使得其他性质的股东难以获得实质性的话语权，造成了企业治理缺乏有效制衡。这不利于实现所有权和经营权的分离，新一轮的混合所有制改革就是要改变这种现象，尽管军工企业在国民经济中扮演特殊的作用，但这也并不妨碍其完善法人治理结构，在资本市场上，投资者需要企业为其提供回报。完善法人治理结构这在一定的程度上也会有助于企业的长远发展。

12实现各种所有制资本的取长补短

经过改革开放近40年的快速发展，国有企业和民营企业都取得了长足发展，许多国有企业完成了股份制改造甚至成功实现了上市，并逐渐完善了法人治理结构。在此期间，许多优秀的民营企业也得到了快速发展并极具竞争力，其机制灵活、创新意识强、资源的使用效率也很高。

我国军工企业军品生产主要集中于核、航空、船舶、兵器、电子信息六大领域，近年来，随着社会的发展，军工企业改变了过去单一生产军品的发展模式，目前已经形成了军品为主、多元化产品经营的发展格局。军工集团的民品产值占总产值的比重基本稳定在70%～80%。

军工行业属于资本密集、技术密集型行业。但是，民营经济经过多年的发展，在电子技术、计算机、高端制造和材料技术方面已经超过了军工部门，两个部门的合作对双方的发展都有益处，有利于各种所有制的取长补短。

2英国国有军工企业改革案例分析

30多年前，很少有人讨论英国几乎主要的军工企业都是由政府控股的。但是20世纪80年代起，英国主要的军工企业渐渐变成了由公众持股。从全球看，军工企业的股东结构也发生了很大变化，很大程度上是由于冷战结束后军事预算的大幅削减，国防工业也经历了一定的重塑。

21罗·罗公司的改革案例分析

成立于1906年的英國罗·罗公司，如今是全球第二大的航空发动机公司。2016年其营业收入为1378亿英镑，其中民用发动机7067亿英镑，军用发动机2209亿英镑，动力系统2655亿英镑，海军舰船1114亿英镑，核动力潜艇777亿英镑。2015年在SIPRI武器销售排行榜中位列全球第十五，公司的经营业绩良好。

20世纪罗·罗公司在为洛克希德公司研制RB211时曾遇到了巨大的资金难题，公司的经营陷入绝境，英国政府为了帮该公司解决研制发动机所遇到的问题，决定将公司收归为国有，并为其投入了10亿英镑支持该公司继续研制RB211。在帮罗·罗公司渡过难关之后，1987年政府推动了罗·罗公司上市，政府投入也得到了很好的回报。2016年公司年报显示，该公司发行在外18亿股普通股，大约有190000名股东，但是25%的结构投资者持有95%的股票。股权结构如下：

上市时，英国政府为该公司制定了金股制度：第一，该公司的单个外国股东或者行动一致的外国股东持股不得超过15%的股份。第二，公司的主要高管必须是英国人。第三，涉及重要的产权变更等事务必须要由金股持有者的同意。罗·罗公司上市之后，开展了许多的并购活动，不断提高自己的核心能力，成为全球领先的发动机动力设备提供商。

22奎奈蒂克公司的改革案例分析

奎奈蒂克是英国知名的军工企业，业务范围十分广泛，涉及航空、海洋、空间、机器人、C4ISR指挥信息系统、训练和咨询服务等。2016年公司实现收入7557亿英镑，实现利润1089亿英镑。该公司2015年在SIPRI武器销售排行榜中位列全球第75位。

奎奈蒂克公司由英国国防部原评估和研究局分立和改造而来，该部门原来主要为国防部提供航空、电子、舰船等技术支持，有员工12000余人。由于政府预算难以为继，决定对其实施改造，2001年7月决定将该部门大部分业务约9000人分离出去成立该公司，剩余的少部分人组建了国防科学和技术实验室。

公司在成立之初，国防部完全持股，经过18个月的运营后，公司开始出售股份。2003年，美国凯雷集团出资4200万英镑获得了该公司31%的股份。同年，公司也与国防部簽订了一个25年长期合作协议为国防提供军用和民用的平台、系统、武器以及海陆空装备。由于拆分出去的公司身份由公务员变成了公司雇员，每个职工获得了一部分股票，高管也可以按国防部卖给凯雷公司的条件买一些股票，员工持股总共达到13%。剩余的56%的股份则由国防部持有。

经过凯雷集团的运作，2006年奎奈蒂克在伦敦证券交易所上市，公司的价值也增加了近十倍，达到11亿英镑。在此之后，英国国防部的股份逐步被稀释，但是国防部承诺在3年内合同不会减少。2008年9月，英国国防部将自己所持有的19%的股份卖出了189%，仅保留了少量的“金股”，以防止该公司被恶意投资者收购。截至2017年3月底该公司的股权结构如下：

英国政府对奎奈蒂克“金股”的权力有：第一，英国政府有权阻止其他机构恶意收购，对重大决策有最终发言权；第二，政府拥有反对任何威胁国防和安全的公司的交易或持股的权利；第三，出于国家安全的考虑，拥有监督董事会成员和批准董事会主席的权力；第四，可以监督公司的生产类别使其满足英国的国防产业链需要。

在此之后，凯雷集团也将自己所持有的股份售出，公司的后来股东变成美国黑石公司之类的机构，但是取得了很好的发展。在此过程中公司的高管和职工也获得了很好的收益。

3军工企业发展混合所有制经济的模式

近年来，我国军工企业发展迅速，规模不断扩大，许多军工集团下面许多子公司已经成为上市公司。但是军工企业发展也存在着不少问题，如上市军工企业“一股独大”现象显著，现代企业尚未完全建立起来；军工企业非核心业务产值占比很大，民营企业参与军工建设的深度和广度仍然有限；军工企业缺乏对高科技创新型人才的有效激励政策，这不利于军工企业的长远发展。针对我国军工企业切实存在的问题，再根据我国的现实情况及英国的军工企业改革经验，本文从以下三个方面阐述军工企业发展混合所有制所应采取的模式。

31推进二级及以下的军工企业进行混合所有制改革

目前每家军工集团下面有若干家子公司上市，但是许多军工集团的核心资产仍然没有注入到其上市子公司中，通过将核心资产注入上市的二级子公司中，投资者通过在二级市场上购买交易其股票，这样可以实现企业的投资者多元化，同时也能优化公司的治理结构。这是一种很重要的混合所有制方式。

推进军工企业下的军工科研院所的改革，也是军工企业进行混合所有制改革的一项重要举措。军工科研院所作为我国国防武器装备研制的主力军，集中掌握着最核心的军工技术、最密集的高科技人才和专家资源，但大多采取事业单位管理制度。在当前市场经济大环境下，事业制的军工科研院所逐渐显现出一些管理体制的局限性，只有尽快、有序改制为企业，才能够盘活存量资产、引入市场竞争，从而加快科技成果转化，产生更大的经济效益。

通过对没有达到上市条件的企业进行股份制改造，达到上市条件的企业的二级子公司积极推动上市推进混合所有制改革。目前国外一流的军工企业都已经实施混合所有制改革，军工优质资产都已经纳入军工上市公司中，但是我国的军工资产证券化率才仅30%左右，远远低于外国的70%～80%，在这方面我国的军工企业还有很大的发展空间。

32军工企业和民品企业组建新的子公司

近年来，“民参军”步伐明显加快，一些企业已经具备了研制现代信息化军工装备的能力，在电子技术、计算机、高端制造和材料技术等方面，部门民企的技术水平甚至已经超过了军工部门。军工企业在对待这类民企要鼓励支持其进入军工领域，允许其通过参股、控股等形式，参与以民品为主或从事军民两用产品、一般武器装备及配套产品军工企业的改制，这也有利于军工企业提高其产品的竞争力。

军工企业也可以通过与民品企业新建子公司，拓宽其产业链，实现上下游的战略合作，一方面可以更好地打开产品市场，另一方面也能降低原料的采购成本。支持有条件的民营企业参与武器装备科研生产、维修服务等对推动军工产业的升级有着重要的意义。

33员工持股计划

员工持股计划（ESOP），是指企业为了吸引、留住和激励员工，通过让员工持有企业的一定股份而使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制，是一种特殊的激励计划。员工持股计划起源于美国，而后在欧洲、日本等国推行，成为国外众多企业吸引和留住人才的重要激励手段。两个英国军工企业的改革案例也显示了员工持股的优点。

2016年8月国资委印发了《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（以下简称《意见》），《意见》中规定“单一员工持股不得高于公司总股本的1%，员工持股的总量不高于公司总股本的30%”，推行员工持股是在一定程度上可以激励员工的工作积极性，增强企业的凝聚力。推动员工持股计划，有利于进一步优化企业的股权结构，通过员工持股，可以形成国有股、非国有股、员工持股相互制衡的态势，有利于完善企业的法人治理结构。

军工企业实施员工持股主要是为了提高企业的活力和创新力。军工企业本身是技术密集型、知识密集型企业，其下属的科研院所人才资本和技术要素贡献占比较高，对核心骨干员工优先进行员工持股激励可以激发军工企业的活力。除了对核心的骨干员工的持股计划，对于企业高管也可以实行一定的薪酬激励；对于企业的一般员工也可以实行普惠性质的职工持股。我国的军工企业普遍缺乏有效的激励机制，在这里实施产权激励，可以调动这些人员的积极性，并能留住人才，有利于军工企业的长远发展。

4政策建议

军工企业作为本轮国企改革的重点，研究其采取何种方式进行混合所有制改革十分有意义。本文研究得出，通过深化二级及以下的军工企业的改革，加快推进军工企业科研院所改革；軍工企业与民品企业通过合作设立子公司；推行员工持股等方式可以有效地推进军工企业的混合所有制改革。

由于军工企业是一种特殊类型的国有企业，在进行混合所有制改革中除了要考虑完善企业自身的法人治理结构、使得各种所有制资本取长补短这些问题之外，我们还要考虑其安全性问题，如何防止恶意收购，避免国家安全遭受威胁。国外的“金股”制度对于我们有一定的借鉴意义，如上面的两个英国军工企业改革中，为了防止政府对一些企业失去控制，英国政府在一些关系国家安全和重要行业的企业中设立“金股”，在国企改革过程中为防止国家利益被侵害，可以设置一些限制或者否决条款。除此之外，另一种可以借鉴的是国外的“分类股制度”，即将普通股划分为A和B两类，其中A类遵循一股一权的原则，而B类股票的表决权则被放大至A类股票的数倍，二者除了在表决权上不同，其他都一样。这种股权结构的设计能够在实现适当国有资本占比的同时，使得国家可以对特殊领域的企业仍然保持必要的控制。

总而言之，军工企业的混合所有制改革是此次国有企业混合所有制改革的重点，文章在结合英国的国防企业改革案例并结合我国实际情况，研究了军工企业在进行混合所有制改革的几种模式，当然在军工企业在混合所有制改革的探索中肯定还有其他的模式也值得我们深入探讨。

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