关于新常态下国有煤炭企业并岗整合与减员分流工作的思考

摘要：针对经济新常态下国有煤炭企业劳动力富裕程度严重的问题，文章结合福建省能源集团人力资源情况，分析了企业劳动力富余情况及人员分流工作难点，对当前企业正在进行的并岗整合与减员分流工作进行阐述，并结合自身认识提出了可行的措施与建议，望对类似煤炭企业减员分流工作有所借鉴。

关键词：经济新常态；煤炭企业；并岗整合；减员分流；思想工作

中图分类号：TQ54 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-02

前言

伴随着全球经济下行压力持续增加，经济新常态成为国家经济发展过程中的必经阶段。在经济新常态背景下，煤炭企业应以市场发展的客观规律为基准，主动认识新常态、适应新常态，通过自身的改变来实现企业的生存与发展。煤矿在我国经济发展中发挥了巨大的作用，随着煤炭行业“黄金十年”的过去以及未来行业发展趋势，如何保证企业在经济新常态下具有良好的市场竞争力，这已经成为摆在所有煤炭企业面前难题。尤其对于部分国有企业而言，其庞大的运行机构与高昂的开采成本成为了限制企业生存发展的主要因素。就现阶段而言，煤炭企业管理的重点为精简机构和发展多种经营，而做好煤炭企业减员分流工作是首要任务。

一、新经济常态下煤炭企业人员分流形势与工作难点

在经济发展新常态背景下，煤炭企业要保证企业的经济效益与实现企业未来的发展规划，必须保证企业资源结构的合理分配。目前，煤炭企业整体人力结构不合理，存在岗位叠加、人员拥挤、闲职人员过多的情况，保证人力资源的有效利用是现阶段煤矿企业管理的重点内容之一。煤矿企业并岗整合与减员分流工作是对企业整体制度的一种大的改革，在实际开展与落实中存在很大难度，具体表现在以下几个方面：

首先，煤炭行业性质决定了企业人力资源富余将不断增加。国家政策与未来经济的发展注定煤炭行业发展不甚明朗，且受经济下行压力影响，煤价近年来持续下跌，需求不能支撑继续扩张的煤炭产能，“去产能、去库存”、环境问题、开发清洁能源等一系列举措，使得煤炭转型成为必然趋势。煤炭企业的生存与发展如不能以扩大产能方式来保障，就必须缩减产能并寻求多种经营方式，这势必造成煤炭实际生产与管理所需劳动力下降，而人员富裕情况将会愈加严重。如企业仍保持如此现有庞大的人力资源，企业的经营效益甚至企业的生存状况将愈发堪忧。

其次，我国煤炭企业起步较晚，生产技术含量与技术装备水平偏低，生产过程中需要投入大量劳动力以弥补其他方面的不足。而随着近些年来煤炭行业的快速发展，煤矿机械化生产水平得以大幅度提高，这在一定程度上降低了企业对过多劳动力的需求，亦造成劳动力资源的剩余。同时，由于企业在煤炭发展“黄金十年”过度扩冲产能，开发新矿井、引进人才、招聘工人等举措使得国有煤炭企业人力资源相对充足；在实行岗位整合、机构重组、关闭矿井等减员措施后，势必会造成劳动力的富余。

再者，国家社会保障体系尚不够完善。工人在走出煤炭行业后，由于长期以煤炭企业工作为经济来源，走入社会后又缺乏必要的生活技能；与此同时，我国社会保障体系存在不足，无法给予失业人员足够的社会保障，导致煤矿走出去的工人在社会中生活困难，员工对于离开煤炭企业具有强烈的抵触情绪。

二、以减“岗”推动减员

1.科学定岗定编

针对国有煤炭企业岗位附庸与重叠程度高的问题，煤炭企业可聘请有资质、有能力的人力资源研究部门，以企业现有产业布局、人力资源等实际情况为依据，与企业定岗定员工作协同做好公司定岗定编工作，保证企业人力资源构架符合现阶段与长远发展的要求。人力资源定岗定编工作的实施应以保持企业结构的稳定性为基础。首先，重新评估与梳理现有企业岗位状况，对人员编制做出科学、合理的判断，再依据企业运行成本与未来发展，对人员编制方案进行改革；其次，结合企业的发展目标进行科学定岗，以绩效考核与岗位职责作为管理的重要参考依据，避免部门或岗位职责上划分不清楚或误解的情况出现；再者，贯彻权责一致原则，在明确部门或岗位权力的同时，确定其所必须相应承担的责任，做到权责统一、责权对等。

2.实施专业化重组

煤炭企业富余人员分布中，有三分之一在生产单位，而约有三分之二在辅助、后勤和机关单位。鉴于此，煤炭企业在机构精简中应实行先专业化后扁平化，先辅助单位后生产单位，先岗位整合再岗位精简，首先对辅助生产部门进行专业化管理。可根据岗位业务性质，对分散的各单位进行重组，并将其业务规划到相关部门，以实现业务的统一化管理与岗位扁平化管理。与此同时，对重组单位实行高度精细化管理，优化内设机构、劳动组织与劳动用工，以辅助业务工作高效、优质来进行要求，提升部门人员、财力、物力的集约化管理水平。

3.精简机构与岗位

煤矿快速发展阶段，煤炭企业开发了较多新矿井，部分矿井产能落后、生产成本高；部分老矿井资源枯竭，生产开采已接近尾声。对于此类矿井，企业应果断淘汰落后生产矿井，降低企业经济负担。同时，对于企业与分部机构两级机构设置应进行大力调整，淘汰企业落后的装置设备。针对煤矿企业管理效率低下的问题，煤矿企业应推行智能化与信息化生产管理，减少岗位需求，提升企业管理效率。

三、构建“ 积极稳妥”的人员分流机制

在并岗整合工作基础上，煤炭企业应构建积极稳妥的人员分流机制。减员分流工作应采用多法并举、拓展渠道的方针，福建省能源集团在具体人员分流工作中采取的办法有以下几种：

1.保持清醒思想认识。对人员分流原则要有清楚、深刻的认识，坚持公开、公平、公正的立场，实施有效的员工退出机制，包括定岗、竞聘、落聘等方式；同时，积极做好思想稳定和政策宣传等工作，统筹兼顾历史与个人意愿，避免采取一刀切的方式。

2.采取有效分流办法。制定合理的人员分流顺序，采用先急后缓、先易后难、循序渐进的原则。重点对辅助部门富余人员进行分流，再安排生产机构富余人员，如；积极推进绩效考核、薪酬管理等人事管理制度，对非生产性环节的岗位实行一人多岗，提高工效的办法，有针对性、有策略性，保证企业结构与人员的稳定。

3.把握人员分流途径。结合公司实际情况，制定相应性的配套政策，引导与鼓励人员自谋职业；同时，企业应通过多种方式为员工提供就业渠道，如：鼓励青工参加外单位的招聘考试；组织转岗培训；择优推荐等方式，并设立创业资金，为分流人员就业拓展就业选择余地，确保分流人员分的出、走的安。

4.缜密落实分流方案。按照分流安置办法，对于分流人员中年龄偏大、知识结构老化等特殊人群，遵照个人意愿实行内退养人、工龄买断、经济补偿等方式；而对于合同工，可根据岗位生产需要采取终止或解除劳动合同、辞退、转岗分流等方式，并给予适当的安置与处理。人员分流具体操作中，应制定详尽的分流安置办法，明确各项办法中所对应的条件、对象与待遇。

5.建立人员调剂机制。制订实施煤炭转型、逐步退出煤炭产业策略，并根据转型企业的生产需要，让员工在一定区域内或跨区域实行流动工作，以缓解本部人力资源过度集中情况，同时亦能够为其他生产机构补充人力资源，实现人力资源的合理配置。

四、妥善处理好分流人员思想工作

思想政治工作是保障企业并岗整合与减员分流有效实施的重要前提，尤其在就业形势日渐严峻的今天，做好员工思想疏导工作，安抚员工情绪，这对企业体制改革具有重要意义。在具体落实并岗整合与减员分流工作中，企业应在四个方面下功夫：第一，认清形势。煤矿企业在加强压产减员过程中，应当减少用人的求生意识；第二，提前介入。在具体工作落实之前，应做好退出员工的思想政治工作，安稳退出员工的情绪，同时亦需对在岗员工进行思想开导与鼓励；第三，有情操作。本着以人为本的原则，切实考虑员工难处与实际情况，制定“有情”的人员分流方案与补偿方案，最终完成企业压产减员与分流安置的目标；第四，落实责任。将人员分流工作落实给负责人，保证分流各项工作有条不紊地展开。

五、结束语

在新的经济常态背景下，煤矿企业压产减员成为必然趋势。企业应充分认识当前煤炭行业发展形式，了解企业并岗整合与人员分流的必要性，在保证企业结构稳定的前提下，以减“岗”推动减员，多法并举，通过岗位与业务优化、关井闭坑、划线内退、辞退、转岗分流等多种措施，保证企业人力资源配置的优化。煤炭企业在具体落实并岗整合与人员分流方案过程中，应本着“以人为本，和谐为先”的原则，做到认清形势、提前介入、有情操作与落实责任，妥善处理好并岗整合、人员分流与社会稳定的关系。

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