危机带来机会,本土零售业重温“买\卖”

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零售行业是一个国家发达程度的标志，中国人用30年走完了西方发达国家上百年的路，这究竟是成就还是危机?

零售业是一个与国计民生息息相关的行业，它代表着国家经济的发展水平，也代表着民众的消费水平。2008年金融风暴席卷全球，虽然政府的刺激政策果断有力，效果显著，但改革开放近30年来中国的恩格尔系数首次出现上涨，社会消费能力增长乏力，再加上社会资本风险增加，流动性降低，直接给多年来始终强势扩张的零售企业造成了较大的经营、资本压力。许多零售企业被迫采用收缩、防守的经营策略，直接导致2009年全国各地纷纷出现了零售企业“关门潮”，很多零售企业被迫关闭不盈利的单店，以求效率和效益，甚至连国际巨头家乐福也在谋划如何给自己的单店“瘦身”以节约成本。但以沃尔玛为代表的国际零售连锁巨头已经针对中国市场进行战略调整，加快扩张步伐，并大举进军城市社区便利体系。

本土零售企业无论规模、实力、经营模式与经验，与跨国巨头相比仍然都不足以和国际巨头相抗衡。在零售业这个相对开放竞争的领域，国家的扶持和推动也是极度有限的。面对市场和竞争的双重压力，本土零售企业该何去何从?

进入21世纪以来，随着供给过剩，“终端”成为稀缺资源，这也刺激了“终端”代表——零售企业野心的迅速膨胀。它们“携终端以令厂家”拼命向上挤压供应商资源，甚至很多零售企业的主要利润来源都发生在从销售利润向侵吞厂家资源的转变，一时间众多供应商谈“终端”色变。

而这次经济衰退的到来，使得原本就已经不堪重负的供应企业面临更大的挑战，很多企业被迫倒闭或者减少向大型零售连锁企业的投入，去做那些见利见效的流通领域。正所谓“城门失火殃及池鱼”，原来靠侵吞供应商资源过日子的零售企业在危机中举步维艰，甚至不得以歇业、关店。从这个角度上来看，此次经济危机也给中国零售行业敲响了一次警钟——只有建立稳定的盈利模式，才可能在行业中取得长久不衰的地位，本土零售企业必须完成一次从规模到效益的成功转型。

透视商业经营的基本规律，其核心关键只有两个字——“买”和“卖”。只要本土的零售企业能够在这次危机中把握住关键要素，势必能够更快的发展取得更为广阔的生存空间。

如何“卖”

所谓“卖”，即客户价值链，其实就是零售企业如何掌握下游顾客和客户，使得自己的产品能够有效的销售并使顾客和客户得到满意。而想要做到掌控客户价值链就必须从经营和管理上做到更优秀，可以说，练好基本功、抓住消费者是本土零售企业生存和发展的基础，成为“地头蛇”的关键。

首先要加强市场开发扩张的科学性和计划性。

据某著名调查公司统计，法国家乐福在全球的开店盈利比例约为98％，而中国国内零售企业的开店盈利率却仅为74％。笔者曾与北京某著名连锁超市的业务负责人杨经理有过深谈，据杨经理说：“家乐福的开店选址要经历一至两年的前期调研，还要与政府部门的城市规划建设、道路规划建设等相结合，而我们本土的零售连锁企业在这一方面的准备都是很匆忙的，只是凭借很少的信息资源就决策开店。”从上述事例中可以看到，我国零售企业目前的经营管理仍然是比较粗放。

凡是做零售行业的营销人都知道，零售行业的销售增长只有两条途径：增加门店数量，要不就是增加单店销量。中国的零售企业在前些年的发展中，大多利用自身特殊的位置，占压上游资源来迅速的扩张，这种急需的扩张性和缺乏对开店筹划的专业性，造成了中国零售企业新店的盈利状况不理想，而一旦新店出现不盈利甚至亏损，势必给整个系统造成巨大的压力，从而抑制企业的成长。在这个环节，国内零售企业需要注意的是：首先不能盲目扩张，需要量力而为，有计划地进行扩张其次扩张和开店要向洋巨头学习，进行科学分析，做到未雨绸缪。

其次，要加强门店内部管理。

增加门店数量对资源的要求很高，而单店销量的增长则不需要依靠大量的资源投入，是一个现实的可以通过现有资源整合完成的目标。但这项工作却是一个需要苦练内功的工作，要从门店经营的整体布局，甚至每一个管理细节人手，做到科学化和高效化。一个门店的内部管理可以分为人员管理、货品管理、货场管理、物流管理、仓储管理等，每一个管理的细分范畴都已经有非常成熟的管理经验与模式，我国零售企业要做的仅仅是沉下心来，细细的研究一下，找到适合自己的模式和方法就可以起到非常明显的效果。例如2006年北京物美开始进行门店管理的升级工作，充分借鉴了家乐福、沃尔玛的门店管理经验，并聘请专业的智业公司进行辅助，再接下来的07、08、09三年中，物美的单店业绩均快速增长，迅速达到了中国零售企业单店盈利能力的一流水平，为其下一步的发展奠定了良好的基础。

再其次要加强对自身品牌的管理。

“品牌”这个概念自西方传人中国，并迅速的为中国企业所痴迷、追逐，但很多企业和所谓的专家却忘记了包括品牌塑造在内的任何营销策略都需要实际的管理与精确的执行。笔者在北京就曾经见到一家全国著名的品牌零售连锁企业的一家中型门店门头污损、墙体破烂不堪，如果不是隐约看到那精心设计的品牌log0，很难想象这就是那家著名的零售连锁。品牌是需要管理的，管理是体现在一点一滴上的，中国的零售企业想要塑造百年品牌，必须要科学严格的重视起品牌的管理工作。

如何“买”

在国内零售企业过去的经营中，始终忽视的就是整合上游供应商的资源，对待上游供应商，甚至很多国内零售企业的采购人员戏称其为“待宰的猪”，这是一种明显急功近利的行为。而事实上，上游供应商应该是零售企业的战略合作伙伴，能否做到有效整合上游供应商资源，决定着零售门店货品的质量、丰富程度、流行程度等，也影响着零售门店的市场表现，同时也决定着零售企业是否能够取得更大的资本力量弥补本土零售企业在资本方面的弱势。

只有整合供应价值链才能在最残酷的价格战中取得一席之地。

商品的价格优势是洋巨头的杀手锏，无数的本土零售企业就是倒在洋巨头价格竞争的“屠刀”下，可以说本土零售企业“谈价色变”，似乎价格优势已经成为洋巨头的专利。其实不然，洋巨头之所以敢大打价格战，只因为其一方面在门店经营方面能够有效成本控制，另一方面其擅于向上整合资源，合理的产品结构和大量的贴牌产品弥补了价格战留下的利润黑洞。客观地说，本土企业之所以没有价格优势，除了基本功以外，更重要的是摆正自己的位置，与上游供应商结成联盟实现双赢。而摆在眼前的机会是此次金融危机的冲击造成了大量的供应工厂和贴牌工厂倒闭，这使得洋巨头也被迫重新整合上游资源。原本被洋巨头把控并取得明显优势的供应链大门被这次危机重新开启，本土零售企业与洋巨头在整合上游供应链这个环节上再一次站到了同一起跑线上，谁能在最短的时间内更多、更稳定、更有效地整合、掌控供应价值链，谁

就会在新的一轮市场竞争中取得有利的位置。

本土零售企业“低价”不能盲目，要有效地进行产品的功能性划分。

价格战的直接表现就是“低价”，低价确实可以使本土零售企业取得更大的市场分额，对抗洋巨头，但需要注意的是“低价”必须是建立在企业正常利润的基础上，盲目的低价透支自己的利润只有加速企业的灭亡。因此在设计“低价”策略的时候必须科学地进行产品功能性规划。

通常一个零售门店的产品我们可以将其划分为形象型产品、利润型产品、流量型产品、狙击型产品等，其不同种类型的产品在零售企业的经营中承担着不同的作用。形象性产品承担着门店形象、吸引消费者眼球、打高带低的作用(如家电、通讯类商品)，利润型产品通常是消费者价格敏感度较低的产品，或议价能力较强的产品，这一部分产品的销售是零售企业销售利润的主要来源(如玩具、服装类商品)，流量型产品则一般是最为普通大众化的商品，靠低价取胜，拉动零售企业的销售规模，加速现金流转(如饮料、日化类商品)；狙击型产品则是针对市场竞争的，专门用作规避风险和打击竞争对手用的产品，这种产品不但要低价，甚至可以亏损(如酒水、农产品类商品)。

本土零售企业需要做的是，根据自己对产品功能的规划，进行有目的的上游供应链整合，不同类别的产品采用不同的整合方式，以达到销量和利润并重。

综上所述，中国国内零售企业经过多年的发展虽然取得了很大的进展，但其缺点和弱势仍然很明显，面对国际巨头的竞争，在未来的一段时间还将面对巨大的压力与挑战，但本土零售企业只要把握好“买”、“卖”这两条价值链，尤其是在金融危机冲击下重新整合供应价值链，势必会在与洋巨头的竞争中取得一席之地。

本土零售业发展的三个阶段

中国的零售业在改革开放以前始终处在一个相对低级的水平，从20世纪80年代到现在，用30年的时间走完了西方发达国家上百年的发展的路，这30年来可谓路途坎坷。

20世纪80年代到90年代，洋巨头带着现代化的经营方武进入中国。国人迅速的被其人性化的经营方式所吸引，心甘情愿的将钞票放入洋巨头的腰包。国内的零售企业却境况窘迫，有的甚至倒闭。

进入20世纪90年代，国人已经对洋巨头带来酌新模式习惯并接受了，而本土零售业也从最初的不知所措中清醒，纷纷效仿洋巨头。这个阶段，中国的经济发展速度惊人，居民收入不断增加，庞大的消费能力提供了巨大的市场，使得零售业的竞争并不十分激烈。

跨入新世纪，包括土洋在内的几乎所有零售企业都选择了竭力扩张，然而区别的是本土零售企业一方面要向洋巨头学习改进自己的经营管理，一方面还要竭尽资源扩张开店，造成很多本土零售企业被迫利用自己在销售渠道中的优势透支资源，占用供应商资源等现象屡见不鲜。而洋巨头资本实力雄厚，经营方法更加科学。成熟，则显示出了更为强大的持续发展能力。