企业全面预算考评指标的构思

摘 要:企业从工业时代到信息时代的竞争,全面预算管理作为一种以战略为导向的管理手段和方法得到了广泛的使用,而预算考评指标体系的设计在整个预算管理循环过程中是不可或缺的最重要的一项环节。文章通过浅析我国传统的预算考评指标设计和现行的预算考评指标设计现状,结合平衡记分卡的思想,构建与思考我国企业全面预算考评指标体系的设计。

关键词:全面预算管理 考评指标 平衡记分卡

随着市场经济的进一步发展,全面预算管理作为一种以战略为导向、以增强企业整体核心竞争力和价值最大化为目标,以“编制”、“执行”、“内审”、“评估”、“激励”等管理环节为手段,协调企业内部资源和外部环境的管理方法已被越来越多的企业所使用。20世纪20年代全面预算管理在美国通用电器、杜邦公司、通用汽车公司等国际知名公司开始推行。鉴于全面预算管理有着广泛的经济理论支持,因此,它已经成为国际上各公司通行的一种管理手段与方法。加入世贸组织后,我国国有大中型企业有近三分之一实行了全面预算管理。2000年我国经贸委发布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出我国企业应当建立全面预算管理制度。其后,2002年4月,财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步规范了企业的包括财务预算在内的全面预算管理。

一、预算考评指标体系的构建

第一,建立预算考评指标体系的必要性。在企业的预算管理的实践中,预算考评体系被称为预算管理工作的生命线。因此,建立合理有效的预算考评指标体系就尤为最要。要想真正发挥预算的作用、体现预算管理的权威性,就必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。因此,预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。预算考评具有两层含义:预算评价制度和奖惩制度。它的具体目的主要有沟通、激励和控制。预算考评的目的不是纯粹为了对责任单位或个人的业绩进行评价,它更深层的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现,实现企业的整体战略目标。因此,在设计预算考评指标体系的时候,管理者必须把企业的战略目标及全面预算管理体系紧密结合。

第二,预算考评指标的设计要求。成功有效的预算管理,一定有激励和约束的双重机制在发挥作用。但不同的企业由于企业规模、企业文化、企业战略的不同,考评指标的设计也不尽相同。预算考评指标的设计既要能充分激发员工的积极性,主动实现企业的经营战略目标;又要避免经营者对企业产生不利的行为。因此,从企业的整体角度来看,选择评价各责任单位业绩的指标应注意符合以下的八项基本要求:业绩评价不仅要考虑反映当前财务成果的指标,而且也应考虑反映预期财务成果的指标;所选择的考评指标应淡化账面利润,突出现金流量指标;既要考虑客户的价值,又要关注供应商的利益;预算考评指标体系必须反映预算目标指标体系的状况;所选择的评价指标应能促使各责任单位在搞好产品的生产和销售的同时,积极提出各种有利于企业发展的建议或方案,并符合企业战略目标的要求;要适应本企业文化,不能简单照搬其他企业的经验;所选择的指标必须既简单、明确,又切实可行;预算指标的选择要有连续性,便于比较和总结经验。

二、我国企业预算考评指标体系设计的新旧对比

第一,传统的预算考评指标体系的构建。传统的预算考评体系多采用与上年同期进行比较的办法,财务指标在预算考评中占主导地位。对于利润层的生产经营部门,一般采用毛利率、营业利润为主要评价指标;对于具有投资决策权的二级公司,主要考评其投资报酬率和剩余收益;集团对子公司往往是使用利润或资本报酬率等财务指标;对各个部门、生产单位大多使用单一指标;虽然传统预算考评体系使用财务指标或单一指标易于业绩操纵,在一定的程度上发挥了有效的激励和约束作用,但组织的各部分仅关注自己的短期业绩,往往不注重企业整体的长远利益,不利于部门职能的协调和业绩的持续改进。而且,我国目前以传统的财务指标为主的预算考评体系已无法满足管理创新对信息的需求,不适应现代企业发展要求。

第二,新经济条件下的预算考评指标体系。在新市场经济条件下,由于企业生产经营日益复杂多样,会计核算和财务报告信息的失真导致考评不真实,因此非财务指标越来越多地运用到预算考评中。传统的预算是以财务指标为主要的预算指标。但随着社会和经济环境的不断发展变化,这种单一的财务指标已无法满足现代预算管理的要求,过分强调财务指标,一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩和管理水平,另一方面又可能会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短视行为。

从企业管理目标看,财务指标最优化的管理标准已经不适宜,或者说很不全面。现实管理决策的实施离不开财务指标,但又没有一项决策仅通过这些财务指标计算就能完成的,而应考虑各种难以或无法计量的因素即非财务指标,非财务指标有时会成为业绩评价的决定性因素。从企业战略目标管理的角度来看,传统预算管理着眼于短期的内部规划和行动,以财务指标为核心进行规划、控制、考核、评价,这往往与企业的战略目标脱节。为了适应战略管理的需要,预算编制还应当反映顾客、行业竞争对手等战略因素,以及人力资源管理、技术管理、研发能力、后勤服务等活动。因此,财务指标和非财务指标的综合考虑和运用,必将是今后预算管理的一个重要发展方向。非财务指标主要有:市场占有率、产品废品率、返修率等。不同行业和类型的企业其各项考评指标的权重可以根据自己的企业特点有不同的设计。

三、我国企业预算考评指标设计的新发展

由于企业从工业时代的竞争转为了信息时代的竞争,一方面,企业为在竞争中取得成功,努力开发和促进无形资产和智力资产,这些新开发的资产考核应在企业预算管理评价指标设计中得到体现。另一方面,传统的预算指标设计在实现战略目标方面存在诸多弊端,而战略预算是直接针对传统内容与战略缺乏相关性的弊端提出的,因此,以平衡记分卡为基础编制预算可以消除传统预算的弊端。本文试图通过借用管理会计中有关激励的指标体系选择——平衡记分卡的思想以及关键绩效指标(key performance indicators,KPI),对预算考核指标体系的设计进行改进,不仅能使指标的设计能符合企业的战略目标的实现,而且能更好地反映企业无形资产和智力资产的综合价值。平衡记分卡20世纪80年代初由卡普兰提出,它是用来表达多样的、相互联系的目标。平衡记分卡能把任务和决策转化为目标和指标,由四个部分组成:财务、客户、内部经营过程、学习和成长。我们将平衡记分卡引入预算考评指标的设计不仅包括了财务指标的考核,还要评价内部业务流程的合理性、客户盈利能力和员工、组织的学习与成长能力。本文从平衡记分卡的这四方面来对预算考评体系的指标设计提出新构想:第一,从财务指标方面出发设计考核指标。由于这一指标的内容较为普及广泛,所以我们应该注重其中的一些关键指标。除了目前企业比较通用的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力方面的考核外,经济增加值EVA(Economic Value Added)是最近一个比较流行的考核一个企业或责任中心利用所拥有的资产为企业所有者创造的财富的指标,它可以衡量每一个部门的资源利用效率如何。第二,从企业内部业务流程出发设计考核指标。传统的业绩评价指标体系着重于交付今天的产品和服务给今天的客户过程。但长期的财务成功的动因,要求企业生产全新的产品和服务来满足现在和未来客户的需要。从企业内部业务流程出发,考评指标不仅应该反映对外部绩效有重大影响的业务流程,还应考虑企业内部经营过程的创新能力。第三,从企业组织的学习与成长能力出发设计考核指标。企业的学习和成长来自于人员、信息系统和企业的程序。从组织的学习和成长的角度,考评指标应主要反映员工的能力。客户考核员工的一些指标不仅应包括员工满意程度、员工培训和员工技术的考评。对员工能力的评价应从“宏观”的角度进行,如员工淘汰率、员工平均培训费用和合理化建议数量等。第四,从企业价值链上客户的盈利能力出发设计考核指标。从供应商的角度考虑,供应商关注的是能否及时获得下一环节企业的有关资源,主要包括资金能否及时结算、有关生产销售的信息能否及时予以反馈、物流速度等。因此,考评指标应反映这方面的内容。从顾客角度考虑,顾客主要关注的是:企业的时间观念;产品的质量和服务质量;成本,即顾客的获取成本,这是企业能否获得市场竞争优势的一个重要指标。

利用平衡记分卡设计的预算考评指标可以使企业的财务指标和非财务指标相结合,使企业的短期目标和长期目标相结合,使企业的内部股东和外部客户的利益相结合,能在强调客观性测量和强调主观性测量之间保持平衡。因此,绝大多数成功的组织都认为:财务指标设计综合了过去行动的结果;非财务指标设计集中于当前的作业——未来财务绩效的动因;平衡记分卡指标的设计则平衡了绝大部分绩效指标,体现了一种平衡观。

因此,构健一个有力、有效、科学合理的企业全面预算考核指标体系,有助于企业在进入21世纪激烈的市场竞争中持续稳定的增长,实现企业的发展战略。

(作者单位:江西财经大学)

【参考文献】

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