项目管理,以人为本

【摘要】在完成项目目标所需的各种资源中,最重要的是人力资源,所以说项目管理,以人为本,以人力资源管理为灵魂。项目管理的人力资源管理需要项目经理具备全面能力。团队中的人员有不同于其他人员的需求特征,成员以团队精神为前提,形成具有一定团队精神的团队,将大幅度地提高项目治理部的工作绩效。项目团队的发展在项目团队的形成期,应侧重于人力资源的整合;在项目团队的震荡阶段,应加强人力资源的协调和沟通;在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段,要更加关注人力资源的激励和安抚。项目管理中采用目标管理,以绩效管理达成成果导向。

【关键词】项目管理;人力资源;团队精神;目标管理;绩效管理

中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)05-0096-02

0 绪言

项目管理的方法相对是现代的,它是以一套独特而相互联系的任务为前提,通过项目经理和项目团队的努力,运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目特定目标的管理方法体系。作为一种管理项目的科学理论与方法,它最初产生于20世纪50年代后期美国的“北极星导弹计划”,尔后在建筑业和某些新近的军事武器和系统开发中被广泛采用,并在理论和实践上都取得了重大突破。在完成项目目标所需的各种资源中,最重要的是人力资源。因为,程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目管理中的人员不同于一般的员工,她更倾向于高级知识员工,独立性和自主性都很强。因此,把握项目管理中人力资源的特点,有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理,将是项目管理成功的关键。

1 项目经理具备全面的能力

项目管理中的人力资源管理,主要是从人员任命和选拔开始,通过与项目成员的沟通,明确项目工作目标和任务,并且在执行过程中不断进行人员协调、激励,使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心,为达成项目目标而共同努力。实践证明在项目管理的人力资源管理中,项目经理必需具备一些基本能力:

领导能力:项目经理是项目团队的领舵手,因此项目经理必须具备一定的领导能力,能够从整个项目的需要出发,带领团队执行项目的所有任务,对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力,还需要具有领导团队的领导能力。

组织能力:项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。

协调能力:项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调,协调各成员使之明确任务,明确执行方法,明确与其他成员的团结协作。

决策能力:项目管理过程存在很多不确定因素,需要项目团队在突发的事故面前,果断决策,从而避免项目出现更大的偏差。进行决策主要依靠项目经理,因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验,做出正确决策。

另外,项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。

2 项目团队成员的需求

管理的精髓在于有效的激励,根据现代组织行为,激励的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此,了解项目团队中的人员需求,是进行人力资源管理的前提。

项目团队中的人员需求特征:

2.1 共同的团队精神的需求

有一个有趣的问题是这样问的:将500个土豆装在一只麻袋里,是什么呢?只不过成了一麻袋土豆罢了,土豆之间没有任何关系。同样一盘散沙的队伍,没有团队精神的队伍,

只不过在一起上班罢了,并没有形成一支团队。项目成员要组建成一支高效的团队,必须以共同的团队精神为前提。一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。

2.2 被尊重的需求

如前所述,项目团队,尤其是一些大型的项目团队中,必不可少的包括许多专家和工程师等,这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的,因此在项目团队中也同样要被彼

此认同,受到尊重。可以说,被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。

2.3 自主性的需求

项目团队中的人员不同于公司里的普通操作员工,他们脑力劳动多于体力劳动,由于项目本身的独特性,他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。因此,项目团队中的成员普遍具有自主性的需求,他们不习惯于被约束的太死板,往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间,这样更有利于创造性的发挥。

2.4 沟通的需求

管理上有一个著名的双50%现象,即经理人50%以上的时间用在了沟通上,如开会、谈判、指示、评估;可是,工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。蒙牛集团也有一个98%定律说的是98%的沟通障碍缘自于误会。由此可见有效沟通的重要性,尤其是对知识员工而言。知识员工沟通的需求来自于两方面的原因,首先由于项目本身的要求,此外知识员工要被尊重,被理解,采用沟通的途径也是一条明智的选择。否则长时期被压抑是不利于项目的正常运转的。

2.5 公平发展的需求

项目团队里人员相互之间要感到公平。公平其实是一种内在的心理感受,当员工的收入(包括有形收入和无形收入)与他的所有付出的比值,和其他员工的收入与付出的比值相当时,他就会感到相对公平,积极努力地置身于工作中。否则就会产生不满,感到自己没有被重视,难以有发展的机会,就会有强烈的流动意愿,从而影响项目团队的凝聚力。

总体说来,项目团队中的人员的需求虽然有点类似于混合性的需求,但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。因此,进行人力资源管理时要具有针对性,当然项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。

B.W.塔克曼(B.W.Tuckman)定义了项目团队发展的四个阶段:形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为,在项目团队的形成期,应侧重于人力资源的整合;在项目团队的

震荡阶段,应加强人力资源的协调和沟通;在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段,要更加关注人力资源的激励和安抚。

3 项目团队各个时期的人力资源策略

3.1 形成期的人力资源整合

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期,团队中的人员开始相互了解,但由于不清楚自己的职责和角色,项目并没有真正地展开。此时,项目经理扮演着非常重要的角色,在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。

(1) 明确项目目标。

(2)角色定位和授权。

文化管理是管理中的最高境界,是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围:团队成员是一个利益共生体,只有相互信任,相互合作,才能创造共赢,任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。

3.2 项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是这样的一个时期,此时项目目标已经非常明确,团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务,但随着工作的逐步推进,越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致,从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期我们必须牢牢把握的原则是:正视问题,分析原因,坦诚解决。

项目经理要营造这样的一种环境:团队里的成员关系是开放、友善的,团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来,而不必担心会遭到任何攻击或报复,其他人也愿意积极换位思考,以使达成一种共赢的结局。

基于团队成员间沟通的重要性,有必要在项目团队中构建一个沟通反馈机制,从而提高沟通的效率。

3.3 项目团队正规、表现阶段以及后期阶段的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后,项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了,大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。

注意坚持以下几个原则:(1)实事求是的原则。(2)互动参与的原则。需求分析不仅要有当事人参加,而且如果可能应包括同事以及项目经理等。这样的互动可以更全面地分析需求,同时也更能让人接受,当然相对来说可能更加耗时。(3)信息畅通的原则。信息的畅通,不仅包括需求分析时,而且在需求分析后的相当一段时间内应确保信息反馈的畅通。(4)动态分析的原则。由于团队个体的需求在不同时间是不一样的,或者说在一阶段达到了某一需求后,他会追求更高层次的需求,因此需求分析应是一个动态分析机制,以免需求分析机制本身束缚了团队成员积极性的发挥。

此外,当项目进行到后期的时候,项目目标基本实现,此时项目团队成员可能会有一些想法,或者开始寻找组成新的项目团队,开始新的项目,从而本项目的扫尾工作做得不那么认真,这时候需要进行安抚,促进大家善始善终,将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到,虽然每一个单个的项目完成之后,项目团队即宣告解体了,但是团队成员之间通过配合努力,优势互补,已经拥有了共同合作成功的经验,同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目,从而使得项目团队的生命周期得到延续,实现共赢。

4 以人为本,目标管理

项目经理采用目标管理的方法领导团队成员,有助于培养项目团队精神。

目标管理(Management byobjectives缩写为MBO),是通过组织成员亲自参加工作目标的制定,以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年,美国人德鲁克在管理的实践一书中,首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛,而且特别适用于对主管人员的管理,所以被称为“管理中的管理”。从项目经理对项目部成员的管理这一层面上看,项目经理可以对一般的项目管理人员实行目标管理。

4.1 目标管理的特点

1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者,让他们靠自己的积极性去完成。

2)强调“自我控制”。目标管理的主旨在于,用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”,它使管理人员能够控制他们自己的成绩"这种自我控制可以成为更强烈的动力,推动他们尽自己最大的力量把工作做好。

3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾,促使权力下放,有助于在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生气一些。

4)注重成果第一的方针。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起,以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性,增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

4.2 目标管理的实施

由于各个组织活动的性质不同,目标管理的步骤可以不完全一样,但一般来说,可以分为以下四步。

1)建立一套完整的目标体系。实行目标管理,首先确定出总目标,然后对总目标进行分解,制定出项目各部门、直至每个成员的目标;用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个“目标-手段”链。

2)制定目标。制定目标应当采取协商的方式,应当鼓励成员根据项目总目标拟定自己的目标,然后经项目经理批准。

3)组织实施"项目经理对团队成员的管理工作应主要表现在指导!协助!提出问题,以及创造良好的工作环境方面。

4)检查和评价。项目经理定期或不定期检查成员的工作成果,并给与客观正确的评价,建立和运用表彰与奖励体系"合理的表彰与奖励将对项目团队士气与团队精神产生积极的促进作用。

从以上对目标管理特点和实施过程分析可以看出,目标管理的主要贡献之一就是它使得团队成员能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。目标管理把客观的需要转化成为个人的目标,通过自我控制取得成就,这是真正的自由。任何团队必须形成一个真正的整体。每个成员所作的贡献各不相同,但是,他们都必须为着一个共同的目标作贡献。

5 绩效管理,成果导向

团队绩效管理的主要观点。由于研究者的研究目的不同,对团队绩效概念的界定也就不同。团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果,主要包括三个方面:①团队生产的产量(数量、质量、速度、顾客满意度等);②团队对其成员的影响(结果);③提高团队工作能力,以便将来更有效地工作。

在至今众多的有关团队绩效的研究中 Nalder(1990)认为团队的绩效主要包括三个方面:①团队对组织既定目标的达成情况;②团队成员的满意感;③团队成员继续协作的能力。Guzzo & Shea(1992)则提出了“输入—过程—输出”模型。其中输入包括成员的知识、技能和能力;团队的构成;组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。过程包括团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。输出包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。

团队绩效和个体绩效、组织绩效是分不开的,团队绩效是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的,如果组织能够通过共享价值观和共同愿景将个体绩效、团队绩效与组织绩效紧密结合在一起,则组织的战略目标就能实现。因此团队绩效首先要基于组织的绩效,要在组织的绩效的基础上确定团队的绩效,在团队的基础上确定团队成员的个体绩效。团队绩效包括团队的工作成果、团队成员的工作成果和团队未来工作能力的改善三方面内容。

参考文献:

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