提高跨职能合作团队工作的效率

你能想象到一名经理就刚刚结束的小组会议向下属们抱怨的情形吗?小组会议的成员来自于数个不同的职能部门。他们互相争执，极力地保护本部门的利益，使得一些无关紧要的问题、或是非共性的问题严重地干扰了会议的进程。坦白地说，他已经厌烦了这种跨职能的合作，更愿意回归到原来各职能部门各司其职、各自为政的状态。

团队合作既不新鲜，也难一劳永逸。在当今激烈的市场竞争中，面对众多的竞争对手，为了成功地重组、实施全面质量管理和改革创新经营理念，执行跨职能、跨部门的团队合作对于每家企业而言都是势在必行的。

尽管跨职能合作团队有其存在的必要性，但是对于目前职能部门间合作的混乱现状也确实不容忽视。部门间合作的协调要比部门内部复杂得多。本文分为两方面来讨论这个问题，第一部分主要讲述如何提高跨职能合作团队内部合作的效率。目的主要在于改善团队成员间的合作关系、优化办事流程等。第二部分讲述如何在整个企业范围内提高跨职能合作的效率。

需要做好的事情

如果想要拥有一支高效的跨职能合作的团队、需要解决好以下几方面的问题：

选择合适的团队成员 在挑选团队成员时，需要考虑以下三方面的问题：(1)备选成员在团队需要开展工作的领域是否具备扎实的专业知识?(2)为了更好地完成所充当角色的任务，备选成员是否有足够的人际关系?(3)成员间能否和睦相处?

专业知识方面是一个非常棘手的问题：如果队员在需开展工作的领域拥有非常丰富的专业知识，他很可能犯一叶障目的错误，如果队员是新手的话，他也可能犯一些基础性的错误。为了提高队员在团队内部合作的效率，根据经验而言，专业成员的配备比例应取决于团队的合作目的。如果要开展的工作是一些递进的、小范围的改变，就需要提高专业成员的配备比例。如果是进行的是根本的、大规模的改革重组的话，可以适当地减少专业成员的配备比例。

清晰的章程、明确的目的和人际关系

就我自己的感觉来说，最糟糕的事情莫过于一个团队没有一个明确的合作目的和一套清晰的章程。经过数次无聊、散漫且时间过长的会议后，队员们就会丧失表现的热情。管理人员与其它相关的人员在团队开展工作之前，就必须考虑好这个问题，制定出相应的规则。

除此之外，队员们不仅需要在团队内部拥有较好的人际关系，而且团队之外也需要有较好的人际关系，尤其是与来自职能部门的高层主管之间的关系。

明确的可实现性结果 尽管关于成功的评判标准往往都不那么合理，但是各个部门通常都会拥有一套固定的评价标准。然而跨职能合作的团队所确定的目标往往没有一个现成的评价标准。一个团队可能为了减少原材料的浪费、也可能为了缩短消息传达到顾客的时间等类似的目的而建立。然而团队成立前原材料的浪费量、消息传达到顾客的时间等的具体数据却从来没有收集过，他们还需重新收集数据再进行改善，所以结果往往存在着非常大的不确定性。

理解和支持基本法则 基本法则都是非常重要的，包括冲突与共识的权衡、会议由何人记录在内的团队规范主要包含以下几方面的问题：(1)每个部门需要为这个计划投入多少人力、财力和时间。(2)遇到困难时可以求助于何人。(3)当管理人员不配合时，怎么处置他们。

团队的先期建设

我们发现很多的团队成员都是为了一个美好的目的而走到一起，因为误会而最终走向分离，已经造成了不良后果后才会思索对策。坦白地说，阻止一个问题的发生比控制问题造成的后果要好得多。在各方成员都关心的团队先期建设会议上，提出尽可能多的可以预见的问题和麻烦是预防这些问题发生的有效措施。与会时还可以提前预处理这些问题，预防问题造成任何不良后果。团队的先期建设会议在跨职能、跨部门合作的团队中显得尤为重要。原先部门间的竞争和队员们性格上的差异会使一些简单的问题成为以后合作的隐患。

这样的会议往往包含两个主题。第一，关于队员的培训和任务的完成问题，可以绘制统计表、流程图等，对培训和任务的开展、完成做一个计划。例如，一个团队在先期建设会议上首先得有一份待完成任务的概述，接着按流程图合理地安排人员进行培训并完成任务。

第二部分包括对团队一些日常管理的安排。例如，会议的管理、团队的发展规划、避免群体思维、避免责任义务的不明确等。在大多数情况下，第二部分在处理一些具体问题时更具有操作性。

与人们所想的一样，这些问题在所有的成员聚集到一处时更容易解决，所有的培训、计划的制定、思想的统一等都可以在第一时间解决。然而很多企业却未认识到这一点，会议、培训分组分角色进行。虽然这样做使得培训更加节时高效，但是他却不能强化队员之间的合作精神。这也算是团队建设的难点之一。

扩展到企业范围内的跨职能合作的问题

现在开始讨论企业范围内的跨职能团队合作所碰到的问题。在企业范围内考虑这个问题所碰到的情形是，从全局角度支持跨职能合作团队的建立，而不纠结于某一个具体的功能团队所遇到的问题。从全局角度出发需要考虑组织结构的形式、绩效考核、雇佣与晋升标准和报酬等方面的问题。

组织结构的形式 为了一个特定的目标而运作，并在运作完成后就及时撤销的情况下，跨职能合作团队的作用就会发挥到最佳水平。然而，一些跨职能合作所需解决的问题并不是那么容易解决的。针对这一点，企业应该改变它的组织结构来解决这些问题。这样看起来改变组织结构可以彻底地解决跨职能合作的很多问题，但是却忽略了：组织机构的改变会对沟通流程产生重要的影响。只有在企业内部的大多数人都需要跨越职能、部门的界限才能完成他们的工作、并且很多人的工作之间都彼此有冲突时，组织结构才需要改变。

解决这些问题的方法就是实行矩阵式管理。在这种结构体系下，人们可以很容易地就从数个部门被招募到一个团队中，从事某一项特定的工程。这样的工程不仅仅局限于某些特定的问题上，也可以应用到一些一般的工作流程当中。例如，在与某一个特定的客户签合同、完成合同的过程中，就可以设置一名项目经理总揽全局，其他团队成员协助完成。这听起来似乎很不错，但是也存在一个问题。谁来监管团队成员们的工作表现，项目经理，还是部门主管?给谁汇报工作的不确定性，使得他们无法确定应该向谁表忠心才能有助于自己的升职和加薪。

很多企业都摒弃了烟囱式的互不通气的管理模式。他们将很多烟囱式的职能融合在了一起，将其应用到产品型或顾客型导向的组织结构中。对于一些拥有很多小规模、互不相同的产品和服务的企业，这种方法可以在企业范围内应用。其他的企业也可以在其某个大的部门内部或加工厂的组织流程中应用。

绩效考核，雇佣和晋升标准

在招聘、评价和提升一名员工时，有多少企业注重跨学科工作的经验呢?不会太多，相反，他们会寻找具有特定专业知识的人。大多数企业的晋升之路就非常清楚地说明了这个问题。员工们往往是在一个比较狭窄的工作领域里由一名助理、晋升为专业人员，最终成为专家级别的。由于缺乏跨职能工作的经验，所以在他们与其他人员合作时，十分不理解对方的问题也就不足为奇了。

报酬

很多企业实行绩效工资制，这就意味着他们并不会关注生活费用的上涨。不幸的是，报酬所占付出的百分比往往很小，大约在1％到5％之间，税后为每星期16美元。你会说，这是不可能的。用美国普遍使用报酬率的方法来分折一下加薪问题。

我们取一个平均水平，一名员工每年赚50000美元，3％的奖金余地，他的绩效排在50％的位置，基于这些数据，加薪应该是：

各种税费累计占所得的40％，一星期还得再刨去16美元。这样所得的结果还只是理论的最大值，因为你知道处于底层的白领员工，并有最优的业绩，没有人可以增长5％，也没有多少，人可以一年赚50000美元，

即使这么少的报酬也是建立在个人成就的基础上的，并不代表他们的团队和企业。没有一个为合作而制定有意义的、清晰的、货币型的报酬政策，就像一个拥有四匹马的马车，有一匹马跑错了方向一样。你也可以到达任何地方，但是会慢很多，而且不会有太多的乐趣。